1 Innledning

Ved sin tiltredelse medio mai 1998 lanserte Diderik Schnitler en målsetning om å outsource store deler av støtteapparatet i Saga Petroleum. De ansatte og alle fagforeninger i selskapet gikk sterkt imot dette av prinsippielle årsaker. Likevel har fagforeningene for de berørte, Nopef og Nif, deltatt i omstillingsutvalg som bl.a. har hatt som sitt mandat å vurdere outsourcing av funksjoner innen IT, økonomirelaterte funksjoner (regnskap, kostnadsoppfølging, lønn m.m.) og kontor & eiendom (post, kantine, resepsjon, sentralbord, telefoni, vaktmestertjenester m.m.). Utvalgene har vært i funksjon siden slutten av mai måned.

Fram til 15.juni har bedriften gjennomført en første "screening" for IT & økonomi. (Kontor & eiendom gjennomfører tilsvarende prosess med en noe senere frist). Dette har vært en utvelgelsesprosess for å definere hvilke funksjoner man skal gå i dialog med en eller flere leverandører om. Fagforeningsrepresentanter har deltatt i denne prosessen, men har i liten grad følt at det har vært reelle drøftelser

Denne rapporten er skrevet av representanter for de ansatte som har deltatt i omstillingsutvalg. Bidragsytere har vært (i alfabetisk rekkefølge):

Berit Granli/Nopef, Anniken Heitmann/Nopef, Kurt Høyland/Nopef, Jens P. Kjelstrup/Nopef, Espen Løken/Nopef, Morten Meian/Nopef, Edda Mikkelsen/Nif, Marit Mortensen/Nopef

2 Oppsummering

Fagforeningene går sterkt imot outsourcing. Dette baserer seg både på generelle argumenter knyttet til ønsket bedriftskultur, verdien av å ha egne ansatte og konsekvenser for arbeidsmiljøet i bedriften. Vi mener også at det ikke er dokumentert at outsourcing lønner seg. Tvertimot mener vi å kunne dokumentere at det vil bli dyrt for bedriften selv om man ikke regner inn konsekvenser av svekket arbeidsmiljø og engasjement.

Det kan diskuteres hvilke tjenester bedriften skal kjøpe og hvilke som skal utføres av egne ansatte. Generelt mener vi at det vil være lønnsomt å utføre faste, langsiktige oppgaver ved hjelp av egne ansatte. Likevel kan det aksepteres at det kjøpes tjenester innenfor enkelte områder, f.eks. der det er vanskelig å opprettholde egen kompetanse over tid og/eller arbeidsmengden varierer sterkt. Forutsetningen er at de som utfører disse oppgavene idag får andre meningsfulle oppgaver internt.

Omfattende utskilling av tjenester som innebærer at egne ansatte ikke lenger skal være ansatt i Saga, kan imidlertid ikke aksepteres. En slik filosofi representerer et verdi- og menneskesyn som er fjernt fra det vi står for og den kultur som hittil har rådet i bedriften. Vi kan heller ikke se sterke argumenter som rettferdiggjør slike tiltak. Saga står ikke i noen kriseartet situasjon, og om vi hadde gjort det, ville ikke slike tiltak hjelpe. Tvertimot.

3 Generelt

3.1 Bedriftskultur

Saga er, sammenlignet med andre operatørselskap, en liten organisasjon. Vi har likevel utrettet mye. Dette skyldes for en vesentlig del den kultur som har blitt utviklet. En kultur preget av åpenhet, lite byråkrati , uformelle nettverk, godt arbeidsmiljø og trygghet. Vi ansatte har følt at selv om det har blåst rundt bedriften mange ganger, har menneskene i organisasjonen betydd mye. Dette har gjort at vi har blitt i bedriften på tross av tilbud om bedre lønn andre steder, og vi har rekruttert mennesker fra andre selskap som har vært tiltrukket av vår kultur.

Kulturen har vært preget av engasjement, ståpå-humør, dugnadsinnsats og vilje til å yte en ekstra innsats når det trengs. Det har blitt slik fordi vi har følt at vi, menneskene, har betydd noe, og fordi det har vært satset på et godt arbeidsmiljø.

I snitt bryr 2 av 10 ansatte seg om sitt eget selskaps framtid ( ref. Afteposten artikkel uke.23). Dette gjelder ikke for ansatte i Saga. Vi har en unik bedriftskultur vi er stolte av ; vi har hittil promotert Saga og ønsker å gjøre dette i framtiden. Nøkkelpersoner i konkurranseutsatte miljøer i oljeindustrien har søkt seg til Saga grunnet vårt gode rykte. Vi ønsker fortsatt at Saga skal lykkes ved de ansattes bidrag, ansvarsfølelse, intellekt og "hjerte". Dette krever at vi fortsatt føler trygghet og lydhørhet innad i systemet.

Vi ansatte i Saga har deltatt i omorganiseringer og effektiviseringsprosesser. Det er vi også innstilt på å gjøre framover forutsatt at det skjer innenfor trygge rammer. Det skal også trygge rammer til for å tørre/våge og satse på nytenkning og utvikling. Årsrapporten for HMS fra 97 sier: "I 1997 planla, vedtok og startet Saga en gjennomgripende organisasjonsendring som innebærer bl. a. at ansvar og myndighet forskyves ut mot den enkelte medarbeider og mot de konkrete arbeidsprosesser. Dette kan bare oppnås i en organisasjon som er preget av trygghet og tillit fremfor kontroll". Den sier også f.eks.: "Mange års prioritering av helse, arbeidsmiljø og sikkerhet har ført til sikre arbeidsplasser med høy trivsel, lav helsebelastning og liten gjennomtrekk av personell i Saga, både til land og til havs".

Derfor reagerer vi desto sterkere når slike forslag kommer. En kultur og et godt arbeidsmiljø tar lang tid å bygge opp, men er fort gjort å rive ned. Tiltakene som foreslås nå representerer en ny kultur som vi ikke kjenner oss igjen i. Hvilken skade dette vil kunne gjøre på selskapet lar seg ikke måle verken i kroner eller øre.

I de tider da taylorisme og tidsstudier herjet var hver enkelt et utskiftbart tannhjul på veien mot et ferdig produkt. Denne filosofien ble forlatt for flere tiår siden og erstattet med mer humanistiske prinsipper og helhetstenkning. Outsourcing innebærer et kynisk prinsipp om at nå har ikke Saga bruk for deg lenger, og da kan bedriften kvitte seg med deg. Mennesker tingliggjøres og kan skyves inn og ut av organisasjonen etterhvert som det passer.

Det er blant de av oss som nå er berørt, en følelse av å ikke bli verdsatt, noe som skaper bitterhet etter å ha trodd at man har bidratt til å bygge opp selskapet. Denne følelsen deles også av de av oss som ikke er berørt, både fordi vi har bindinger til kolleger, men også fordi vi ikke lenger er trygge på at selskapet bryr seg om oss heller.

3.2 Egne ansatte vs kjøpte tjenester

Vi mener det ligger en stor verdi i det å ha egne ansatte. I det ligger ikke at vi mener ansatte i leverandørbedrifter gjør en dårlig jobb, men de vil ikke ha det engasjement overfor bedriften Saga som våre egne ansatte har. Dette engasjementet kommer til uttrykk både gjennom vilje til å stå på ekstra uten å bli bedt eller beordret til det, og gjennom deltakelse i samarbeidsprosesser gjennom verneapparat, fagforeninger og sosiale aktiviteter som har betydning både for bedriftens utvikling og den interne kulturen.

Egne ansatte vil også gjennomgående være mer stabile enn konsulenter som arbeider for oss gjennom leverandørselskap. Dette har betydning for vedlikehold av "Saga-kompetansen" og er idag viktig for at nettverket og tverrgående prosesser kan fungere best mulig. Mange har, og mange vil komme til å ha, omfattende Saga-kompetanse og helhetsperspektiv fordi de har arbeidet innen ulike deler av selskapet, noe konsulenter vanskelig vil kunne opparbeide. Et slikt helhetssyn er ikke minst viktig for dem som skal utføre arbeid innen støttefunksjoner for at de f.eks. skal kunne prioritere riktig i det daglige arbeidet.

Ansatte hos underleverandører har sin lojalitet der. Saga ønsker at tidligere ansatte skal fortsette å arbeide for Saga gjennom underleverandør. Hvordan kan selskapet tro at motivasjonen beholdes hos de arbeidstakerne som ikke er ønsket i Saga. For å si det med en som kommer fra et selskap som har outsourcet tidligere:

"Jeg synes det var nedverdigende og nærmest umenneskelig å se tidligere kolleger være flaue over å jobbe som innleid personell blant kolleger hos sin tidligere arbeidsgiver. Jeg kan ikke forstå at noen kan tro at personer som havner i en slik situasjon vil være motivert til å yte noe som helst for sin tidligere arbeidsgiver. For meg er det meget flaut overfor tidligere kolleger å ha sagt opp en godt betalt stilling i høst for å begynne i Saga Petroleum med hovedbegrunnelse at Saga var en sikrere arbeidsplass med hensyn på å bli oppsagt eller outsourcet. Jeg vil ikke lenger være stolt av å si at jeg jobber i Saga Petroleum."

3.3 Samarbeid

Gjennom avtaleverk og styringsdokumentet "Saga Mål og Ledelse" uttrykkes enighet om viktigheten av et godt samarbeid mellom ledelsen og de ansatte gjennom sine fagforeninger. Dette samarbeidet foregår gjennom formelle og uformelle organer og møter. Gjennom at fagforeninger og tillitsvalgte representerer hele selskapet, både "kjernevirksomheten" og "støttefunksjoner", kan vi ha et helhetssyn og være gode samarbeidspartnere for hele det nettverk et selskap som Saga er.

Utskilling av viktige funksjoner og fraskrivelse av arbeidsgiveransvaret for store grupper ansatte vil nødvendigvis forringe verdien av samarbeid og redusere det potensiale som et godt samarbeid har. Ikke bare fordi prosessen i seg selv fører til et dårligere samarbeidsklima, men også fordi mange av dagens ansatte vil være ansatt i andre selskap (leverandører) og dermed ikke delta i samarbeidsfora etc i selskapet. For svært mange vil de dessuten komme til å være organisert i helt andre fagforbund fordi leverandørfirmaene tilhører andre bransjer.

3.4 Nettverk og verdiskapende prosesser

De verdiskapende prosessene er tverrgående og er avhengig av et finmasket nettverk både av formell og uformell art for å funksjonere. Ansatte i mange ulike funksjoner deltar sammen for å skape gode resultat, ikke minst gjelder dette samarbeid mellom "operative" funksjoner og "støttefunksjoner". Bak synlige, gode resultater for en geolog eller boreingeniør ligger viktige og nødvendige bidrag fra støttefunksjoner som f.eks. IT og økonomi. Eller for den saks skyld en kantine med fornøyde og engasjerte medarbeidere og et sentralbord som kjenner organisasjonen godt.

Hvis slike støttefunksjoner overtas av andre selskap er vi redd for at samarbeidsprosessene byråkratiseres og blir mindre effektivt. Særlig de uformelle nettverkene blir vanskeligere å bygge opp og vedlikeholde, både fordi det omfatter ansatte fra ulike selskap og fordi gjennomtrekken av konsulenter vil være større enn for egne ansatte.

Vi tror at problemene knyttet til kommunikasjon ved en outsourcing er sterkt undervurdert. Vi tenker da både på nettverket internt i de enkelte enheter i Saga, og mot partnere, myndigheter og den valgte leverandør. Informasjon fanges opp ved at man har nær tilknytning til resultat- og funksjonsområder. Nødvendig informasjon og nærhet til miljøet er helt avgjørende for at oppgavene kan løses effektivt og korrekt.

3.5 Ledelsesfokus

Et hovedargument for outsourcing er å snevre inn såkalt ledelsesfokus til "de rette tingene". Dette mener vi er en kortslutning. Man vil ikke få færre områder, men andre områder, nemlig profesjonell kontraktsoppfølging, kostnadskontroll, kort sagt økt byråkrati for å administrere leverandørene. Istedenfor at ledelsen har fokus på det faglige, får man fokus på de kommersielle sidene av f.eks. IT-drift. Hvem skal da følge opp de vesentlige beslutningene som leverandøren tar, f.eks. på bruk av teknologi? Man skal være meget oppegående teknologisk for å følge opp og forstå hva leverandøren gjør på teknologisiden, ellers blir man lett "ja-mennesker", som kun bifaller en overbevisende argumentasjon fra leverandøren. Forestillingen om et ideelt samspill mellom leverandør og Saga, hvor leverandøren tar beslutninger til Sagas beste, kan synes noe naiv. Leverandøren skal først og fremst gjøre "god butikk", det er hans primærmål. Dette trenger ikke alltid å samsvare med Sagas mål.

3.6 Økonomi/lønnsomhet

Det argumenteres delvis (ihvertfall utad i pressen) med at outsourcing lønner seg, blant annet pga standardisering og kostnadsbesparelse gjennom stordriftsfordeler . Vi kan ikke se at standarisering og kostnadsbesparelse har noe med outsourcing å gjøre. Dette løser man ved sterk styring (ledelse), og ved å lage faglige strategier og deretter stå på dem. Det er forøvrig sagt for IT sin del at man ikke forventer kostnadsbesparelser ved å outsource IT-drift, kanskje snarere tvert imot! Schnitler har på sin side sagt at vi skal "ruste oss mot uvær", og foreta reduksjoner i kostnader. Allerede her har man et troverdighetsproblem med argumentasjonen. Uansett bør man legge fram en kost-nytte analyse og finne fram konkrete resultater fra andre eksempler på outsourcing.

Outsourcing vil føre til at Saga mister folk i tillegg til de som skilles ut. Et stramt arbeidsmarked fører til at mange av dem som ikke kjenner seg igjen i selskapet lenger, vil søke andre jaktmarker. Videre kan vi anta at lojalitetsbånd og engasjement svekkes pga følelsen av ikke å bli verdsatt lenger. Hvorfor skal vi strekke oss og yte en ekstra innsats når vi frykter at imorgen er det vår tur til å bli sparket ut. Vi føler ingen trygghet ved å få høre at "det stopper ved dette". Vi har mistet tilliten, en tillit det tar lang tid å bygge opp igjen. Hva koster svekket engasjement og lojalitet hos de ansatte i penger?

Ved å overlate driften til en leverandør, må det gjøres en nitid oppfølging internt nettopp med kostnader. Man må m.a.o. sette inn flere ressurser på å kontrollere hva leverandøren gjør, fakturaer, forhandle gode avtaler etc. Disse ressursene kunne man like gjerne satt inn i et internt fagmiljø og oppnådd akkurat samme kontroll på kostnadene. Hovedpoenget er at for å få kontroll på kostnadene må man først gjøre en skikkelig spesifikasjon og dokumentasjon av hva som inngår av arbeidsoppgaver og forventet omfang på disse. Har man først gjort denne øvelsen, er det like enkelt å holde kontrollen på internfakturering som på ekstern fakturering.

Erfaringer fra andre selskap sine forsøk på outsourcing har også vist at man overser ekstragevinster som oppnås ved egne ansatte. Det hevdes f.eks. at konkursen i Datavarehuset i stor grad skyldtes outsourcing av garantiservice som "ikke lønte seg". I dette regnestykket hadde man imidlertid ikke regnet inn at deres servicepersonell genererte ekstra salg både gjennom salg av deler pga oppgradering og tilleggsutstyr. Etter outsourcingen sa flere større kunder opp sine avtaler. Det kan legges til at erfaringene med egne ansatte i Saga er at de utfører mange tjenester "på sparket" uten at det fremkommer på rekvisisjoner eller i regnskaper.

3.7 Kvalitet på tjenester

Det trekkes fram som argument for outsourcing av enkelte funksjoner, blant annet IT, at tjenestekvaliteten vil bli bedre. Dette mener vi det ikke er grunnlag for å hevde på et generelt grunnlag. Alle bedrifter har folk med meget god, god og ikke fullt så god kompetanse. En leverandør er ikke annerledes i så måte. I dagens marked sliter disse ofte med å få tak i kompetanse, og rekrutterer mange nyutdannede, som igjen blir sendt rett ut på oppdrag. En leverandør har sine egne hensyn å ta for å optimalisere sine resultater, og vil etter behov omplassere sin kjernekompetanse der den trengs mest i øyeblikket. At Saga skal bli en foretrukket kunde i alle sammenhenger er ikke gitt. Vi sier ikke dermed at en leverandør stiller med dårlig kompetanse, eller at vi her i Saga nødvendigvis er bedre, men at dette må undersøkes nærmere. Framfor alt må man hente frem erfaringer fra andre outsourcinger, kvalitet før og etter, kost-nytte analyse osv. Dette er ikke gjort fra Sagas side.

Mange som som jobber i støttefunksjoner i Saga idag jobber tett sammen med leverandører. I tillegg kommer flere av oss fra leverandører før vi begynte i Saga. Det er eksempler på samarbeid som er svært vellykkede, og det er eksempler på det motsatte. Suksesskriterium nr.1 er at man spesifiserer nøye hva som skal gjøres, og har klare målsetninger. Kriterium nr.2 er at man får en person som kan faget sitt godt, og at man får gode personlige relasjoner med vedkommende. Det fortvilte er at når man så har oppnådd disse relasjonene blir vedkommende kalt tilbake til sin egen bedrift, og man får en ny person som man skal bli kjent med.

Vi ser en stor fare og sannsynlighet for at spisskompetanse og generell kompetanse som er ervervet gjennom lang fartstid i selskapet nå vil forsvinne ut av Sagas kontroll. Dette er kunnskaper som også resten av Saga har stor nytte av og bruk for i sitt daglige arbeid.

3.8 Sikkerhet

Alle ansatte innen berørte støttefunksjoner kommer borti fortrolige og sensitive opplysninger skriftlig eller muntlig. Vi må kunne anta at muligheten for lekkasjer og sikringsbrudd er større fra leverandøransatte enn egne ansatte fordi man ikke har samme lojalitet til Saga som arbeidsgiver eller til kolleger.

3.9 Samfunnsmessig ansvar

Vi stiller spørsmål om Saga ikke ønsker å ta det samfunnsansvaret det er å skape og opprettholde arbeidsplasser. Outsourcingsfilosifien bryter også med aksepterte virkemidler i norsk arbeidsliv, og vekker sterke reaksjoner fra fagbevegelsen og store deler av det politiske miljø. Man opplever at Saga ikke tar arbeidsgiveransvaret sitt alvorlig. Dette kan støte vekk viktige venner som Saga har hatt stor nytte av hittil.

4 Informasjonsteknologi og informasjonsforvaltning (IT/IF)

4.1 Generell argumentasjon

For dårlig begrunnelse, for stor grad av hastverksarbeid, med for få personer involvert, før den prinsipielle beslutningen om å bruke outsourcing som virkemiddel ble tatt. Det er denne beslutningen medarbeiderne i Saga er interessert i å være med å diskutere. Manglende involvering i denne prosessen har skapt usikkerhet hos mange, og medfører at mange vurderer andre jobbmuligheter, selv om de ikke blir berørt. Outsourcing ble lansert, uten at alternative løsninger er blitt diskutert. Det er ikke foretatt noen kost/nytte vurderinger, som viser at outsourcing gir den ønskede gevinst.

At outsourcing gir bedre kvalitet på tjenestene er en påstand, som i høy grad kan diskuteres. Ledelsen har avvist alle forsøk på å vurdere dette. Likevel vet vi at erfaringene med outsourcing har vært svært varierende i selskap som har forsøkt dette.

Vi savner referanser til selskapets beslutningsgrunnlag, særlig knyttet til følgende punkter:

• Kost/nytte

• Risikovurdering

• Sikkerhetsaspektet

• Erfaringsinnhenting

Representanter fra kompetente miljøer i Norge sier:

1. Vi kan i Norge være meget glade for at vi så langt på det private marked har vært meget tilbakeholde med outsourcing. Nå kan vi lære av de erfaringene man har gjort i andre land i Europa! Erfaringene er jevnt over mer negative enn positive! Her har vi mye å lære.

2. Kostnadsbesparelser oppnås sjeldent.

Det er ikke forsøkt å oppnå besparelser ved effektivisering av egne tjenester. Mye av dagens problemer ville vært løst ved å innføre krav om en målrettet ledelse, samt standardisering innen driften av IT-maskinen. IT/IF ville ha mere å oppnå ved sterk styring (ledelse), og ved å lage en IT-strategi og deretter stå på den.

Saga har nylig betalt NOK 750.000 for en analyse av IT-maskinen fra Ark-konsernet. Det er ikke foreslått noen plan for å realisere disse anbefalingene. Vi vet at de foreslåtte tiltakene ville gitt stor gevinst.

Forbedringsprosjektet som ble presentert på forrige Allmøte hadde mye godt i seg og satte fingeren på svært viktige punkter. Dette forbedringsprosjektet burde gjennomføres først, og ikke ødelegges av planene om outsourcing.

Et annet poeng er at de personene som nå er sentrale i.f.m. outsourcingen, også er sentrale i forbindelse med forbedringsprosjektet, og også for å få gjennomført endringer når det gjelder IT-maskinen (bl.a. nettverk) som vi så sårt trenger. Brukerne sitter og venter på en IT-maskin som fungerer og får det ikke fordi de personene som tar beslutninger er opptatt med outsourcing.

4.2 Outsourcing er ikke lønnsomt for Saga

Det er en misforståelse å tro at Saga vil tjene penger på en outsourcing av deler av IT-funksjonen. En leverandør av slike tjenester som skal tjene penger må være 30-40% mer kostnadseffektiv enn oss. At anbud i denne sammenheng spriker med 40-50% sier også noe om markedets modenhet i Norge.

Ved å overlate driften til en leverandør, må det gjøres en nitid oppfølging internt nettopp med kostnader. Man må m.a.o. sette inn flere ressurser på å kontrollere hva leverandøren gjør, fakturaer, forhandle gode avtaler etc. Dette vil medføre økt internt byråkrati og mindre fokus på kjernevirksomheten. Det vil i tilfellet være behov for å vurdere om evnen til vedvarende strategisk oppfølging finnes internt i enheten.

Erfaringsmessig lærer vi opp konsulenter på Sagas tid. Saga har ingen garanti for at disse fortsetter å jobbe for Saga når de er blitt produktive.

Det er forhåpentlig en selvfølge at det regnes på faktisk lønnsomhet ved at noe outsources, sett i forhold til at Saga selv forbedrer sin egen prosess.

Vi kan i hvert fall ikke godta en outsourcing av IT-tjenestene dersom det blir dyrere enn å gjøre det selv.

4.3 Saga mister verdifull kompetanse

Outsourcing er et meget dårlig signal til alle ansatte, og gir følelsen av å ikke bli verdsatt og av å ikke bli satset på. Saga ser ut til å ha større tro på ansatte som er rekruttert av andre arbeidsgivere!

Det gode arbeidsmarkedet for IT-folk gjør det vanskelig for Saga å holde på attraktiv kompetanse. Folk med Saga-spesifikk kunnskap vil med letthet finne godt betalt arbeid hos andre arbeidsgivere. Det vil være vanskelig å yte god service mot våre brukere, uten en stabil og dyktig IT enhet.

Man må anta at svært få av de som evt. blir rammet av outsourcingen vil ha noe mer med Saga å gjøre etterpå. Saga mister derfor verdifull kompetanse på sine systemer. HelpDesk, f.eks. vil med stor sannsynlighet bli bemannet med helt annet personell enn nå, og sitte et eller annet sted - ikke i Sagas lokaler som nå. Dermed vil kvaliteten på tjenesten gå ned. Saga mister fordelen med å ha folk som kjenner virkelig godt til IT-maskinen og som på kort tid og varsel kan trå til med hjelp og støtte.

Det vil være vanskelig å rekruttere folk til IT/IF i framtiden, fordi selskapet har mistet mye av sitt gode navn og rykte. Arbeidstakere søker seg ikke til en usikker arbeidsplass. Det blir mindre interessant å jobbe her, fordi fleksibiliteten blir mindre mellom de som jobber i Saga og de som jobber hos underleverandør.

Flere i IS valgte ikke Saga pga høy lønn, men for å få en stabil arbeidsplass, et godt arbeidsmiljø med gode og dyktige kolleger og mere tid til familien. Dersom miljøet i Saga endres slik at det ligner mere på konsulentselskapene må ledelsen være forbered på å betale meget godt om de skal beholde kompetansen.

IS har hatt en lang periode i Saga hvor bemanningen ikke har økt i takt med økende oppgaver. De menneskene som jobber i IS idag har lang erfaring, og er faktisk dyktige! Vi kan vanskelig forstå at det er nødvendig å kvitte seg med folk, samtidig som det finnes mange uløste oppgaver i enheten. Det er ikke nødvendig at de som nå utfører en bestemt funksjon må ut av Saga, selv om funksjonen outsources. Disse kan settes inn på å løse uløste oppgaver.

4.4 Ledelsesfokus

Det må gjøres en vurdering av hvilken grad av lederoppmerksomhet som går bort ved outsourcing i forhold til oppfølging av leverandører. Det er mange mellomtrinn mellom dagens situasjon med mange forskjellige konsulentfirma inne, og det å sette bort alt til en underleverandør. De artiklene vi har rukket å lese i løpet av den korte tiden vi har hatt til rådighet, påpeker at lederfokus på de oppgavene som settes ut er en nødvendighet for å få det til å lykkes, men ingen garanti.

Det vil være påkrevet med stor lederfokus på samarbeidet mellom Saga-ansatte og konsulenter. Ansatte hos underleverandører har sin lojalitet der. Ledelsen vil måtte fokusere MER på denne ikke-kjernetjenesten (for å sikre vedvarende god kvalitet) og dermed få mindre tid til fokus på kjerneaktivitetene.

Det man burde ha, var en veldrevet, delvis autonom IT-tjeneste, som med minimal ledelsesinnblanding og med klare målsetninger og med økt fokus på nettopp Sagas kjerneaktivitet, kunne levere et kvalitetsprodukt til kundens tilfredsstillelse, uten å gå til det skritt å plassere dem i et outsourcingfirma med all den administrative overheaden det vil medføre.

Vi tror også at det ligger et stort potensiale i bedre ledelse i Saga, mer klare og entydige kommunikasjonsformer og kommunikasjonsfora, mindre tid til ikke verdiskapende prosesser (Vi er ansatt for å utvikle Sagas IT maskin på en effektiv måte, men mer og mer tid går med til administrasjon, møter, ikke faglige aktiviteter osv - og den prosessen vi nå er inne i er et godt eksempel på det).

4.5 Menneskelige hensyn

Sagas håndtering av outsourcingen dreier seg mye om manglende anstendighet. Det er ikke anstendig å vrake ansatte, uten å kunne begrunne nødvendigheten av tiltaket. Forklaringer som "vi tror på dette" er en dårlig unnskyldning overfor ansatte, som gjennom en årrekke lojalt har fulgt selskapet i gode og onde dager og etterlevd oppfordring om "kontinuerlig toppytelse". Tilsvarende engasjement og arbeidsglede kan ikke formuleres i noen kontrakt. Uansett hvor mange ressurser som bindes opp i forsøket.

Medmenneskelighet er overhodet ikke tatt med i vurderingen.

Det er uløste oppgaver i selskapet, noe følgende innspill viser, og selskapet har et ansvar for å identifisere slike muligheter:

• Tekniske assistenter i forskjellige miljø i Stavanger, og styrking av rapporterings-systemer

• ISE har ikke samsvar mellom etterspørsel og tilgjengelige ressurser.

• ÅR 2000-prosjektet trenger folk! Flere bedrifter ute rister på hodet over at noen tør outsource store deler av IT-avdelingen 1 1/2 år før år 2000!

• Vi har stort udekket behov i forbindelse med support på og datainnlegging i GeoFrame med Stratlog og Charisma. Samt systemadministrasjon i forbindelse med disse applikasjonene.

• Oppsøkende brukerstøtte, gå ut til folk og hjelpe de i sin arbeidssituasjon (se KPMG-rapporten fra målprosessen til Kari Opheim)

• Preventivt vedlikehold av drift, bruke erfaringene til å styrke DSM og gi dette mye mere makt, og konsentrere seg om kvalitetssikring av selve driftsarbeidet. Kartlegge IT-maskinen og alle dens komponenter og avhengigheter (IN-IT prosjektet). Anskaffe overvåkingsverktøy etc.

• Det ble f.eks. nettopp ansatt en ny person i Telecom på Forus i en stilling som enkelte personer i IS med fordel kunne besatt.

• Det er mange oppgaver som vi idag av ressurshensyn bruker konsulenter til. Disse burde det være mulig for internt ansatte å overta.

4.6 Hvorfor gjenta feilene til andre

Outsourcing av en så vital del av virksomheten som IT, medfører en betydelig risiko.

Vi synes det er meget viktig for oss i IT/IF å fokusere på begrunnelsen for å outsource avdelingen: Ingen kostnader å spare, men oppnå en bedre kvalitet på tjenestene. Dette mener vi er å indirekte si offentlig at vi gjør en dårlig jobb. Det kan nok stemme på noen områder, men vi har krav på å få vite nøyaktig hva som ikke gjøres godt nok. Schnitler har selv sagt at "det er lov å gjøre feil i Saga, men ulovlig å ikke lære av sine feil". Derfor bør vi få vite hva vi gjør feil, og få en sjanse til å lære av disse. Ellers vil det bre seg en frykt for at hver minste feil vi måtte gjøre i framtiden kan bli brukt som argument for i neste omgang å outsource hele IT-avdelingen. Begrunnelsen for å outsource IT-avdelingen vitner om en undervurdering av den innsatsen mange dyktige IT-medarbeidere har gjort for Saga opp gjennom årene. Outsourcingsplanene har forårsaket mye forstyrrelser og støy, og mange mister fokus på sine arbeidsoppgaver. Den gjensidige lojaliteten er brutt.

Uttalelse vi har mottatt:

"Jeg regner personlig ikke med å bli outsourcet, men jeg synes det er svært trist og problematisk at viktige støttespillere står i fare for å bli outsourcet. Jeg tror en del viktige personer vil velge å finne seg en annen arbeidsgiver, og vi vil få klart dårligere støtte fra resten av IS i en overgangsperiode. Dette kan bli vanskelig i og med at vi sitter så nært brukerne, og pga ansvarsfølelsen vil vi måtte prøve å løse en del problemer selv."

4.7 Motargumenter pr. funksjonsområde

Underleverandøren vil få stor påvirkning på strategiske valg fordi Saga-ansatte vil mangle kompetanse på de funksjonene underleverandøren utfører.

Ved å være Saga-ansatt føler man et totalansvar for hele situasjonen. Som innleid konsulent føler man bare ansvar for de områdene som dekkes av kontrakten, og man har ingen interesse av å følge opp problemer utenfor dette ansvarsområdet. Erfaringen er også at konsulenter sjeldent viser eget initiativ og kun gjør det de blir bedt om.

4.7.1 Drift og bemanning av helpdesk funksjonen

Saga forlater ambisjonene om at brukerne skal få løst flesteparten av sakene direkte ved første henvendelse til IT-avdelingen.

Argumenter som kontinuitet, lojalitet og god kjennskap til Saga gjelder etter vår mening også for de som er vår stemme utad.

Det ligger forbedringsmuligheter i å formalisere tilbakemeldingen fra alle som driver brukerstøtte, til de som har ansvaret for drift og utvikling av nye løsninger.

4.7.1.1 Overvåkning av vitale komponenter i Sagas IT-maskin

Det er ikke nødvendig å outsource drift av både servere, nettverk og arbeidsstasjoner for å forbedre dagens situasjon! Det arbeidet som er gjort med å rendyrke og beskrive de forskjellige rollene kan settes ut i livet med de medarbeiderne vi har. Noen har i flere år etterspurt klarere skillelinjer i form av retningslinjer og instrukser fra strateger til de som drifter.

Når det gjelder info-systemer har vi vanskelig for å se hvordan én leverandør skal inneha den brokete kompetanse som trengs for å drifte Sagas historiske samling av INFO-systemer.

Saga har idag mange med bred oversikt over alle de punktene som er vurdert for outsourcing. Vi synes ikke oversikten over sammenhenger er god nok, men er overbevist om at den vil bli dårligere enn dagens nivå ved en outsourcing. Det å koble at en innmeldt feil skyldes helt andre komponenter enn de brukeren har beskrevet, krever at du har vært i "gamet" en tid.

4.7.2 Drift og vedlikehold av selskapets back-up og restoretjenester

Tjenesten er delvis outsourcet, men dette fungerer ikke tilfredsstillende! Avtalen er etter hva vi vet for rundt formulert, og Sagas forventninger er så langt ikke innfridd. Dette mener vi er et tegn på at outsourcing kan føre til dårligere kvalitet fordi ansatte hos underleverandør ikke føler samme ansvar for at helheten fungerer.

4.7.3 Drift og vedlikehold av selskapets servere

Den totale leveransen av en stabil server-park kan bli like bra ved at en gruppe Saga-ansatte med utpekt ansvarlig leder får oppdraget. Det er et stort fremskritt i forhold til dagens situasjon å skille drift fra design, kvalitetssikring og endringskontroll. En god avtale mellom de to Saga-gruppene er bedre og billigere enn å ha gruppene hos hver sin arbeidsgiver.

4.7.4 Drift og vedlikehold av selskapets arbeidsstasjoner

Samme argumentasjon som for pkt. 3 gjelder her også.

Vi har også dårlig erfaring når det gjelder outsourcing av UNIX drift i Saga. Dette prosjektet har pågått i to år, og i denne perioden har man mistet personer som drev med UNIX drift og ikke skaffet nye. Det betyr at de tre som i dag har ansvaret for UNIX i Saga, driver altfor mye brannslokking og ikke får gjennomført forbedringer. De klarer ikke å drifte alle UNIX maskinene med det resultat at fagavdelingene selv har måttet leie inn konsulenter for å drifte UNIX maskinene sine. Disse konsulentene går på kontrakter som skal vare fram til UNIX drift er outsourcet (1. september 1997, 1. januar 1998, 1. ,mars 1998, 1. april 1998, .....1. september 1998????). Tidspunktene har blitt forskjøvet hele tiden, og det begynner å bli pinlig. Ut i fra tidligere erfaring har vi vår tvil om 1. september 1998!

4.7.5 Drift og vedlikehold av selskapets brannveggmaskin

Er Saga fornøyd med leverandøren ? Er det ikke bedre med en Saga-ansatt som gjør hele jobben, i stedet for å få kun ekstrajobben med "overvåkning av overvåkerne"?

4.7.6 Drift og vedlikehold av selskapets mailservere

Systemansvarliges ansvar for grensesnittene mot de ulike kommunikasjonsløsninger stiller store krav til kunnskap om Sagas behov, og må av den grunn være en Saga-ansatt.

4.7.7 Drift og vedlikehold av periferutstyr

Tilbakemeldingene fra de som drifter til de som foretar valg av løsninger, blir bedre hvis de som drifter også er Saga-ansatte.

4.7.8 Drift og vedlikehold av selskapets databaser med tilhørende databaseadministrasjon

Her bør det være Saga-ansatte hele veien! Erfaring tilsier at drift av databaser krever et nært kjennskap til alle de INFO-systemer som benytter databasene. Pr. idag sliter databaseansvarlig og 6390 med å vite hvilke INFO-systemer som er berørt hvis en database "går ned". Denne oversikten kan vi best få ved å samle kunnskapen som sitter spredd hos forskjellige Saga-mennesker og innleide konsulenter idag.

4.7.9 Drift og vedlikehold av selskapets nettverkstjenester (LAN/WAN)

Erfaringer fra Drift er en styrke i arbeidet med strategi, planlegging, kvalitetssikring og endringskontroll.

4.7.10 Logistikkhåndtering i enheten

Mottak av utstyr bør være en Saga-oppgave, pga. kontroll med at leveransen er i henhold til bestilling. Det er vel ikke meningen av en "outsourcings-partner" skal eie utstyret? Vi har meget dårlig erfaring med underleverandørs ajourhold av utstyrsregister i tidligere leasing-avtaler!

4.7.11 Brukeradministrasjon

Vi bør heller bygge opp en brukeradministrasjon som dekker alle tilganger hver bruker har. Dette vil kreve Saga-kompetanse, dvs. kunnskap om de forskjellige INFO-system.

4.7.12 Drift og vedlikehold av SAP

Det kan være smart å sette ut jobben med patching/feilretting etc. i SAP. Dette er ren standard SAP-programvare. På den måten kan vi få tid til å ta fatt på alle de forbedringene vi ser vi kan gjøre i SAP-systemet. Hittil har organisasjonen ikke hatt den forventede gevinsten fra SAP-systemet, fordi man ikke har hatt tid til å endre arbeidsprossesser og til å se på reelle forbedringer i disse. Hvis vi kan outsource de oppgavene som er totalt SAP-standard, kan vi endelig starte arbeidet for å høste gevinster av systemet.

Vi vil sterkt anbefale "Alternativ 1". Det er ellers stor fare for å miste SAP-kompetansen. I tillegg vil det bli en vanskelig avtale med "outsourcings-partner" (OP), i og med at brukerne sitter både hos OP og i Saga. Det er en reell fare for at Saga-brukernes behov vil tones ned i forhold til OP-brukernes behov.

Vi ser det ikke som en ulempe i seg selv at SAP-konsulentene kommer fra forskjellige firma. Det er lønnsomt for Saga å ha egne folk som kan styre de beste konsulentene som til enhver tid finnes i markedet. Det er også mer attraktivt å komme til Saga som konsulent hvis de møter intern kompetanse!

Det vil by på store problemer hvis ikke Saga's ansatte blir med over. Det er nemlig ingen hos underleverandør som pr. i dag kan verken føre Sagas regnskap eller som f.eks. kan SAP/HR. Satsingen på å bygge opp en filial med Sagas tidligere ansatte kan bli meget feilslått. Det er sannsynlig at de ansatte ikke på noen måte ønsker å være med over - og at de som evt. ikke får noe annet, vil være utrolig demotiverte for å gjøre en innsats for Saga.

4.7.13 Drift og vedlikehold av Telefoni

Vi bør se på synergier f.eks mellom Kontor & Eiendom og IT/IF, men også i forhold til andre avdelinger. Vi bør videre se på sammenslåing/nettverk mellom Data-Telekomm ressurser i Produksjonsoperasjoner, Ingeniørtjenester og IT/IF.

4.7.14 Drift og vedlikehold av Kontorstøtte applikasjoner

Komponentbasert systemutvikling inkluderer ofte MS Office produktene, og en viss programmering av disse. Det er en fordel med denne type kompetanse innomhus, som kan sørge for erfaringsoverføring mellom de prosjekter der MS Office produktene er benyttet som en del av løsningen.

4.7.15 Rådgivningstjenester internt i IS

Det vil definitivt være en bukken og havresekken situasjon dersom OP skal være inne i Saga som rådgiver! Det er forøvrig et stort forbedringspotensiale i å få til mer samkjøring av de aktiviteter rådgiverne, systemererne, strategene og arkitektene setter i gang.

4.7.16 Opplæring

Enig.

4.7.17 Drift og vedlikehold av VAX

Ta godt vare på den kompetansen som finnes både på VAX og de INFO-systemene som fortsatt er i bruk!

4.7.18 IT beredskaps- og vakttjeneste

Det vil også være behov for et "klage"-nummer til Saga, dersom OP ikke kan løse brukerens problem.

4.7.19 Installasjon og teknisk support på applikasjoner

Den som skal tilrettelegge applikasjoner på Sagas IT-maskin, må ha kontakt med den som er ansvarlig for applikasjonen, og kunne diskutere med denne forskjellige installasjons-alternativer.

Denne oppgaven kan ikke kjøpes inn samtidig med en applikasjonspakke. De som har ansvaret for denne jobben må gjøre det for alle applikasjoner som skal legges ut, for å få en standard måte å gjøre det på. Dette er viktig for stabiliteten av IT-maskinen!

5 Kontor og eiendom

5.1 Generelt

Konsernledelsen ønsker å kutte ned på antall ansatte som ikke jobber innen bedriftens "kjerneområder" - olje og gass. Disse tjenestene skal kjøpes fra andre levrandører. Vi mener dette vil bli minst like kostbart, om ikke dyrere enn dagens løsning. Trivsel og arbeidsmiljø vil dale betraktelig, og følelsen av og være "satt ut av laget" vil komme. Vi mener bedriften på dette området har "forregnet" seg ganske kraftig, og ikke ser konsekvensen av å ha egne folk inne rekkene. Nettop pga det gode miljøet har medarbeiderene innen kontor & eiendom stått på, nærmest til alle døgnes tider, for resten av selskapet. Dette har igjen, selvfølgelig smittet over på de ansatte inne kjerneområdene, og bidratt til god arbeidslyst og bra resultater. Synergieffekten som skapes ved egne medarbeidere innen firmaet, blir fjernet ved outsourcing.

Saga er ikke som andre bedrifter (foreløpig). Her har alle trives, stått på, og miljøet har vært usedvanlig bra. Dette gjelder ikke minst innen Kontor og eiendom. Når nå bedriften befinner seg i litt "ruskevær" så er vi også selvfølgelig innstilt på å ta i et tak.

Etter å ha sett vurderingen av fag og funksjonsområdene innen Kontor og eiendom, og den utarbeidede prioritetslisten, stiller vi oss spørrende både til vurdering og prioritering. Vi reagerer også sterkt på at oversettertjenesten først har fått beskjed om at de er unntatt, for så å oppdage at de er kommet inn på lista igjen. Slik kan ikke ledelsen opptre hvis de ønsker å skape tillit.

Vi ser også problemer ved en eventuell outsourcing hvis "hvem som helst" skal kontrollere fagmiljøet.

For oss er det viktig å presisere at et fagmiljø, uansett om det outsources eller ei, er avhengig av fagkompetanse for å oppretteholde kvalitet.

5.2 Kantinen

I kantinedriften ved Hovedkontoret er det i dag ansatt 18 personer inkl. seksjonsleder. Vi har da 2 ubesatte stillinger,som også må regnes med,slik at gruppen er totalt 20 personer. Disse personene er fordelt på to kantiner, møteromsservering, gjestekantine, Kjørbo gård og fakturakontroll for kantinen.

Dette er en gjeng med gode kolleger som har mye vilje og stor iver etter å gjøre en god jobb for Saga. Dette er nå i ferd med å bryte helt sammen. Kolleger som har vært i Saga i opptil 13 år,føler seg tråkket på,og utsagn som: "Ja,dette var takken for å ha stått på for Saga i alle disse årene", er ikke uvanlig å høre. Det gjør noe med menneskene vi har rundt oss,med arbeidsmiljøet vårt,det gode trygge livet vi alle ønsker å ha.

Vi har mange ansatte hos oss som er over 50 år, som har viet sitt voksne arbeidsliv til Saga. De har ikke store muligheter til å gjøre et valg på hvilken kurs de kan stake ut videre.

Vi har alle vært opptatt av at vi har en trygg arbeidsplass hvor man føler at alle blir godt ivaretatt.

Dette har nå slått alvorlige sprekker. Tilliten mellom Saga og den ansatte er brutt sammen. Følelsen av å ikke bli verdsatt er stor, og alle føler en stor bitterhet over å ikke være blant dem som ledelsen oppfatter som viktig for kjerneområdene. Det er nettopp en slik avdeling som kantinen, som er med på å gjøre kjerneområdene gode, ved at alle ansatte trives på jobben. Kantinen er daglig med på å smøre maskineriet til kjernevirksomheten.

5.2.1 Kantinens kundebehandling

Her kan nevnes stor fleksibilitet av alle ansatte.

Møteromsservering: Det går nesten ikke en dag uten at det kommer telefoner med ønske om kaffe på møterom og kontorer. Dette er bestillinger som skal være kantinen i hende dagen i forveien,men sporty stiller de alltid opp og serverer interne og eksterne det de måtte ønske.

Kjørbo gård og gjestekantine: Gjestekantinen benyttes av både interne og eksterne gjester. Der serveres alt fra snitter/smørbrød til koldtbord med varmmat. Kjørbo gård benyttes stort sett av konsernledelsen. Der serveres alt fra snitter til gallamiddager med eksterne gjester innen norsk og utenlandsk næringsliv. Denne delen har vært en viktig del av vår kantinevirksomhet, ikke minst i forhold til en positiv profilering av Saga.

Kantinedriften: Den daglige kantinedriften innbefatter lunsj til alle ansatte,overtidsmiddager,og selskapsarrangementer. Kantinen er behjelpelig med på å arrangere alt fra store middager til båtturer for de ulike avdelinger.

Evnen til å skape stemning er vanskelig å prissette,likeså lojalitet,interesse,engasjement,yrkesstolthet og trivsel. Dette er ting som spiller inn på måten vi gjør jobben vår på,og er et bidrag til endelige resultateter.

Gjensidige forsikring har hatt en nitidig vurdering for og imot outsourcing. En økonomiske vurdering viste at ved egen drift ville kantinedriften (inkl. kontorkjøkken) koste Gjensidige kr. 3200 pr.hode pr. år.

Ved outsourcing på tilbud hentet inn fra cateringselskaper, ville prislappen bli kr.4700 pr. hode pr. år.

Erfaringer fra andre steder viser at det som ofte skjer etter at en kontraktør har tatt over, er at de kommer med regninger som de mener ikke var lagt inn i anbudet, slik at den endelige prislappen blir dyrere enn startprisen. Som f.eks: Er inten fakturakontroll som idag gjøres internt satt en prislapp på? Og hvem skal gjøre den jobben?

Prising av ekstrautgifter som går på møteromsservering,arrangementer etc. Catringselskapene opererer sannsynligvis med helt andre priser.

Vareregnskapet: Hvor mye betaler vi for varer inn i huset i forhold til avtaler ,mot hva catringselskapene betaler.

Elf outsourcet kantinen i 1994,og Eurest tok over driften med en kontrakt på 4 år. Den er nå fornyet med 1 el. 2 år. De kom fram til at de oppnådde en lik pris som det cateringselskapet kunne framlegge, men det ble ikke tatt hensyn til av ledelsen,og outsourcingen gikk sin gang. Før betalte gjestene 54% av råvareinnkjøpet, mens de idag betaler 60%. Dvs. at prisene har blitt dyrere for brukerne. I den perioden som har gått, har det vist seg at kostnadene er blitt høyere etter at Eurest tok over driften av kantinen.

5.3 Reisekontoret

Reisetjenesten har eksistert i Sagas administrasjon siden 1972. Reisekontoret ved Hovedkontoret består av 3 medarbeidere med 2,35 årsverk og med henholdsvis 23, 16 og 8 års tjenestetid i Saga. De utfører reiseadministrasjon og reisebyråtjenester med en omsetning på 13,5 mill pr. 1. kvartal 98, som gir en omsetning på Kjørbo på ca. 54. mill pr. år. Omsetningen på Kjørbo for 97 var 35,9 mill. Tross denne økningen og en medarbeider mindre har de greidd å effektivisere og holde bemanningen på et minimalt nivå.

Som kolleger med den reisende --- og ikke leverandør --- ser de ansatte det som sin hovedoppgave å bistå med et best mulig produkt --- både praktisk, tidsmessig og innenfor Sagas reisepolicy --- uten å tenke på høyest mulig omsetning og fortjeneste. De bestreber seg på å holde et høyest mulig servicenivå uten at arbeidstiden setter absolutte grenser. Noe som ofte er tilfelle med en ekstern leverandør.

Med en slik omsetning er det nødvendig med oppfølging av avtaler og et godt utbygd kontaktnett for å gi en enda bedre service til brukerne og best mulig rammer for selskapet. Travel management er en del av dette Riktig styring, som systematiserte kombinasjonsreiser eller bruk av rabatterte billetter. Ved å kjenne den ansattes reisemønster/ønsker kan det tilbys rabatterte billettpriser ut fra behov/ønske. Det ligger betydelig besparelse i en bedre planlegning og en strammere reisepolicy.

Kunnskap om løsninger, muligheter og tilgjengelig IT-utstyr for å planlegge reisen sikkert og effektivt slik at den reisende får rask og effektiv behandling og bruker minimalt med tid til praktiske gjøremål i forbindelse med en tjenestereise.

Selv om vi ønsker at de fleste fakturaer skal gå elektronisk, vil det alltid være behov for kontroll/avviksbehandling av fakturaer. Dersom Saga ønsker en outsoucing av Regnskap/Fakturabehandling og reisekontoret, er det ekstra nødvendig med kontroll av det produktet som skal leveres til Saga. Hittil iår er det fakturert ca 14 MNOK gjennom Europay på Sagas Reisekonto.

5.4 Eiendomsvirksomhet

Skal en opprettholde dagens kvalitetsnivå i henhold til HMS, lar det seg vanskelig gjøre å "selge" tjenestene innen eiendomsvirksomhet. Eksempler på slike tjenester er brannsikring, vakttjeneste og nøkkeladminstasjon (fysiske nøkler). Ved siden av dette har de ansvaret for endringsarbeider/vedlikehold, oppfølging av større driftsoppgaver (spesielt kontraktoppfølging).

Vaktmestertjenesten har stor fleksibillitet i forhold til Kjørbo både når det gjelder inne- og uteareal, og er unike i den jobben de utfører for Saga og andre seksjoner som drar nytte av deres kunnskaper. Det å ha en bred kompetanse innen eiendomsdrift fører til at alle reparasjoner og uforutsette hendelser man trenger hjelp til, er tilgjengelig og blir utført meget rask.

5.5 Sentralbord og resepsjon

Saga er et internasjonalt operatørselskap med betydelig aktivitet der sentralbordet har en vital funksjon i mange sammenhenger. Dessverre blir viktigheten av denne funksjonen ofte oversett når alt går på skinner og fungerer etter hensikten. Saga har i dag et sentralbord som nyter stor anseelse blant myndigheter, oljeselskap og underleverandører. Dette er resultat av mange års arbeid, kursing og beredskapsøvelser der svakheter som er avdekket er korrigert og metoder og prosedyrer raffinert gjennom et tverrfaglig samarbeid med andre Saga ansatte.

Sentralbordoperatøren er den første som blir kontaktet i en beredskapssammenheng. Med kontinuitet i

arbeidet og mer enn 10 års praksis, stadig kompetanseutvikling og produktforbedring hva Sagas

sentralbord angår, har man en spesiell forutsetning for å ivareta Saga`s interesser og krav til håndtering av en beredskapssituasjon. En Sagaansatt sentralbordoperatør arbeider målbevisst for å lære å kjenne Saga`s ansatte, sette seg inn i Sagas rutiner og krav, arbeider for å kvalitetssikre sentralbordet, er den som kan innrapportere uønskede situasjoner fra underleverandører og derved stoppe situasjoner fra å utvikle seg.

Saga er ikke tjent med nye folk, stadig opplæring - som igjen fører til at en mister serviceinnstilling til firmaet. Saga ønsker å ha det beste sentralbord - dette kan best sikres ved at der er Sagaansatte som kan stå for kvalitetskontrollen til enhver tid.

Sentralbordtjenesten har vært prøvd outsoucet i flere selskaper. Dette har ikke vært vellykket og "backsourcing" har vært nødvendig. Årsaken er først og fremst at gjennomstrømmingen av arbeidstakere innen "leide" firmaer er langt større enn ved fast ansatte, og at rutinene savnes. Etter diverse kontakter med andre firmaer ang. viktigheten av å ha sentralbordet "på egne hender" var gjennomgangsmelodien : "Dere må ikke finne på å outsouce sentralbordet".

5.6 Telefoni

Denne tjenesten er langt på vei outsoucet idag, iform av samarbeidavtalen med Telenor. Sikkerhet, intern kompetanse,og det at et eksternt firma ikke kan levere alle tjenestene til Sagas mange forskjellige internkommunikasjonsløninger, gjør en outsourcing vanskelig.

Ansvarsområdet til telefoni omfatter flyttinger, feilrettinger, utbedringer og nyinstallasjoner av teleutstyr, holde linjeoversikt hvor alle linjer er terminert, være ansvarlig for at nummerserier til de forskjellige Sagakontorer er i samsvar, og at linjene imellom kontorene er oppe og fungerer. Koordinering av eksterne, samt kontakt med Telenor som bistår Saga via fjerndrift,tar mye tid, derfor er en del av tjenestene kjøpt idag. Videre omfattes drift og vedlikeholdsansvar av interne personsøkere,eksterne personsøkere,DECT-telefoner og alle telefakser, og fagansvar for TESS og Visitor besøkskortsystem. Disse kommunikasjonssystemer og støttesystemer er levert fra flere forskjellige leverandører,og ansvaret her kan vanskelig være utenfor firmaet.

Flyttinger og feilretting på telefonisystemer foregår meget ofte på kveldstid og i helger. Her må Saga ha en person som har adgang til alle døgnets tider, og som kan styre eksterne. En annen meget viktig funksjon som må ligge innen firmaet er vurdering av hvilke tjenester som skal tildeles de forskjellige telefoner. Slike tjenester kan være: åpen telefonkategori for hele verden, mulighet for ekstern viderekobling, ekstra modemlinje for PC for å nevne noen få.

Prisen på leide linjer er meget høy,og prisvariasjonen i firmaene kan være stor. Det er derfor viktig at Saga har egne ansatte som forstår seg på nettverk. En linje el. to mellom 2 kontorsteder vil kunne koste firmaet flere hundre tusen kroner.

Hydro og Statoil har som Saga,idag delt bemanning på telefonitjenestene innad i selskapene. Endel egne ansatte som opprettholder eget kompetansenivå og som også tar seg av enklere telefoniprogrammering som ekstern leverandør ikke behøver,og eksterne som tar seg av tyngre oppdrag. Det samme gjelder for Veritas,DNB og andre sammenlignbare selskaper.

5.7 Post og teleks

Sentralt mottas ca. 100-150 telefaks hver dag. De inneholder ofte sensitive opplysninger som ikke må sees av andre enn mottaker. Vi har her en liggetid på max 15 min. før de sendes mottaker.

Posten mottar ca. 25-30 kurerforsendelser og ca. 15 bokser med brevpost, samt 2-3 postsekker med aviser, tidskrifter etc. daglig. De er pålagt å åpne all post med et par unntak ,noe som krever stor grad av integritet og varsomhet, og ikke minst erfaring i dette. Det sendes ut ca. 10 kurerforsendelser hver dag. Disse pakkene skal være hele når mottaker får dem, hvilket krever at de ansatte er nidkjære med hensyn til kvalitet. Posten har effektivisert og sikret bestillinger av forsendelser via postverket og Grieg elektronisk.

Teleksen mottar ca. 200-250 telekser hver dag. De fleste har 2-3 mottakere eller fler. Mange kommer uten navn, og det er kun på grunn av at vi har faste ansatte som kjenner miljøet og personer at de kan greie å få disse til rett mottaker. Post som skal åpnes blir ivaretatt av kun fast personell. Særskilte sikkerhetskrav som er pålagt innen posttjenesten tilsier at disse funksjonene vanskelig lar seg outsource.

5.8 Varemottak og transport

Varemottak og transport har opparbeidet en anselig portefølje av oppgaver i Saga. Disse benyttes i stor grad av hele selskapet og i særdeleshet av kjerneområdene. Enheten har samtidig vært igjennom en større "slankekur" de siste årene, ref. TKL, admin.studien og en intern gjennomgang av alle oppgaver og bemanning. Dette har resultert i en nedbemanning fra 13 til 8, samt en outsourcing av oppgavene

med ca. 40% (eks. rekvisitalagrene har nå leverandøren overtatt, vi har kun det overordnede oppsyn).

Følgende oppgaver utføres av vår gruppe:

Kontortjenester (4-4500 stk. pr. år)

Fakturabehandling (5-7000 pr. år.)

Arealplan (Ansvar for den totale plan og oversikt Kjørbo,Harstad,Kr.sund og Tripoli)

Arbeidsplasser (Ansvar for all møblering og innredning på de ovennevnte steder)

Arkiver/lagre (Ansvar for etablering,drift og innredning de fleste kontorsteder).

Møterom (Ansvar for innredning,teknisk materiell,møblering og assistanse for ca. 50 møterom)

Kopi/printerrom (Samme ansvar samt utkjøring av ca. 100 tonn papir)

Flyttinger (Totalansvar og gjennomføring av alle flyttinger på ovennevnte steder).

Kunst/utsmykking/planter (Vårt ansvarsområde)

Etablere distriktskontorer (Planlegge,anskaffe,forsende,oppmontere og registrere alt utstyr på nytt kontorsted)

EDB tjenester (Alt av ned/oppkopplinger, flyttinger, lagring og evt. avhendelse av alt EDB materiell. 1500 flyttinger pr. år).

Transport/spedisjon (Ansvar for alle forsendelser over 30 kilo, inkl. tollpapirer, deklarasjoner, oversettelser etc.)

Sjåførtjenester (Alle sjåføroppdrag ved hovedkontoret).

Varemottak (Ansvar for all mottak,registrering og utlevering av innkommende varer.Et av SAP systemets viktige områder).

Makulering (Ansvar for all sikkerhetsmakulering ved hovedkontoret)

Bilforvaltning (Ansvar for den totale bilforvaltning ved alle Sagas kontorer)

Kopimaskiner (Ansvar for valg,drift og service av alle kopimaskiner utenom Foruskontoret).

Mobiltelefoni (Ansvar for valg, drift og ut/innmontering av mobiltelefoner de fleste kontorsteder. Mange hundre telefoner).

Utlånsmateriell (Ansvar for utvalg,utlån og lagring av alt utlånsmateriell. Kofferter,tilhengere,feltutstyr,offshoremateriell etc).

Anskaffelser (Vi anskaffer til hovedkontoret og distriktskontorene utstyr/materiell for mange millioner kroner pr. år)

Dette er i hovedsak de store daglige arbeidsoppdrag, men vi har mange andre oppdrag som avhjelper den øvrige organisasjonen, slik at disse kan konsentrere seg om det de er ansatt for. Vår gruppe har store oppdrag for det internasjonale miljøet, med etableringer,anskaffelser, forsendelser og registrering av alt materiell. Mao alt fra A til Å når det gjelder å etablere nye kontorsteder.

Som det fremgår av oversikten, så har enheten tildels mange og "kompliserte" oppgaver for kjerneområdene og det øvrige Saga. Vi ser det som svært uheldig både for Saga hvis denne enheten outsources.

6 Økonomirelaterte funksjoner

6.1 Generelt

Økonomienhetene i Saga har de siste årene vært gjenstand for stadig effektivisering og omorganisering. Det kan nevnes :

• "Økt verdiskapning i Drift"

• "Administrasjonsstudien"

• Samling av økonomi i én enhet i selskapet

• Omorganisering av hele Saga-organisasjonen tidligere i år

• Sentralisering av fakturabehandling til Oslo

Enhetene har ikke fått tilstrekkelig arbeidsro til å få vise resultater etter disse rundene før nye effektiviseringer og omorganiseringer har stått på trappene. Enhetene har hele tiden arbeidet mot målet om å utføre oppgavene på den mest optimale måten for Saga.

Gjenværende økonomifunksjoner er også helt avhengig av at funksjonene som er aktuelle for outsourcing kan gjøre en fullgod jobb, slik at oppgavene kan utføres til beste for Saga. Ved en outsourcing oppstår det et fysisk skille, som fører til at oppgaver ikke kan behandles like raskt som i dag. Økonomienheten mister mye av sin fleksibilitet, ved at man har færre personer å trekke på.

6.2 Vurdering av beregnede besparelser ved outsourcing av deler av økonomienheten

Økonomiske besparelser har vært et av to viktige argumenter for outsourcing. Spesielt overfor media har den økonomiske siden vært sterkt vektlagt. For økonomifunksjonene er det beregnet at 100 MNOK kan spares i løpet av 7 år. Det utgjør mer enn 14 millioner kroner pr år. Pr i dag er det 59 årsverk som antas å bli berørt innen økonomienheten (inkludert enhet for lønn og ansattgodtgjørelse og 3 personer i gass-salg).

Besparelsene pr årsverk pr år blir da : 100 mill / 7 år / 59 årsverk = 240.000 kroner pr år

Vi har vanskelig for å se at dette kan være riktig.

Forutsatt en timerate på 450 kr pr time får en total kostnad for de outsourcede på 45,1 mill kr pr.år

Besparelser i henhold til selskapets beregninger 14,3 "

Dette betyr en besparelse på 32%. Hvordan kan dette være riktig når vi vet at betingelsene og personene skal være de samme, og lønnen utgjør den største delen av timeraten? Selv om en antar at selskapet som leverer tjenesten til Saga kan dra nytte av "stordriftsfordeler" synes det helt urimelig å tro at en slik besparelse er realistisk.

I selskapets regnestykke forutsettes det videre at Saga ikke er i stand til å rasjonalisere uten outsourcing. Denne forutsetningen synes merkelig. Særlig sett i lys av at organisasjonen nå kanskje kan få arbeidsro etter flere års omorganiseringer, usikkerhet og utstrakt bruk av konsulenter på kortsiktige kontrakter. Vi mener derfor at de innsparingene som realistisk kan oppnås, kan oppnås uten outsourcing. De økonomiske effektene av redusert selskapslojalitet, motivasjon, kvalitet og fleksibilitet ved outsourcing er ikke tallfestet, men vil komme i tillegg. Vi forutsetter også at leverandøren, i motsetning til Saga skal ha et fortjenesteelement på tjenestene. Dette vil gjøre regnestykket enda mindre realistisk.

Hensyntatt alle relevante forutsetninger er det vår oppfatning at Saga ikke tjener økonomisk på outsourcing. Det er mer sannsynlig at man taper. Bl.a. viser erfaringen fra andre outsourcinger at tilleggskostnadene tilknyttet "change-orders" og ekstra kostnader vedrørende kommunikasjon mellom Saga og leverandør, kan bli overraskende mye større enn en forutsetter i en normal kalkyle.

Sagas netto-resultat

Vi er klar over at en alltid må se på brutto besparelser i vurdering av administrasjonskostnader, men for å få totalbildet må en også se på effekten på Sagas bunnlinje, dvs netto-effekten for Sagas aksjonærer.

Selskapets administrasjonskostnader gjelder i hovedsak lisensarbeid. Også økonomiavdelingens kostnader blir i stor grad belastet lisensene. Vi antar at andelen er vel 80% hvorav Sagas egenandel er 15%. Dvs. en netto egenandel på ca 30%. Etter en skattesats på 78% blir derfor Sagas evt. netto besparelser 6-7% av brutto beløpene. Dette betyr at hvis en forutsetter at de 100 mill. kronene i besparelse likevel skulle være riktig, vil selskapet spare under en million kroner pr år. Vi mener at når en vurderer de økonomiske konsekvensene av evt outsourcing, må også disse fakta hensyntas.

Vi har ved flere anledninger bedt om detaljering av regnestykket som gir 100 mill. kroner i besparelser, uten å få noe konkret svar. Vi har her gjort et forsøk på å lage et konkret regnestykke på grunnlag av de vage forklaringer som er gitt. For oss synes det som om et høyt profilert argument for outsourcing er veldig løst fundert.

6.3 Hvordan outsourcingsplanene har påvirket arbeidsmiljøet og de berørte ansatte

Som tidligere nevnt, har økonomiavdelingen vært gjenstand for omfattende omorganisering/effektivisering de siste årene. Dette har gått sterkt ut over arbeidsmiljøet. Arbeidsmiljøet i økonomienhetene i Saga har likevel vært bedre i Stavanger enn i Oslo, selv om det også i Stavanger har blitt satt på prøve, spesielt de siste 2 år.

6.3.1 Påvirkning på hver enkelt

De ansatte som når står i fare for å bli satt ut som en "kjøpt tjeneste", føler at sviket er stort. Det faktum at Saga gir uttrykk for at de ikke lenger ønsker å ha dem som ansatte, fører igjen til at det kreeres A og B-lag. Ansatte innen disse funksjonene, som forøvrig Saga er pålagt å ha, føler seg som lite verdsatt. Det har også vært liten kommunikasjon mellom dem som ikke har vært berørt av outsourcingsplanene og dem som er berørt. Dette har igjen ført til en polarisering mellom det som oppleves som A og B-laget. Spesielt har opplysninger om at noen personer innenfor de berørte enhetene er plukket ut for å bli igjen i Saga, ført til en forsuring av arbeidsmiljøet.

Gjennom en spørreundersøkelse blant de berørte innen økonomienhetene har vi fått følgende tilbakemeldinger på hvordan outsourcingsplanene har påvirket dem fysisk og psykisk:

• Tungt å arbeide - arbeidslysten er vekk

• Vanskelig å konsentrere seg

• Resignasjon

• Svingende humør

• Uønsket vekttap hos noen

• Plager med kvalme

• Sover dårlig

• Føler seg sveket og uønsket i Saga

• Føler seg ikke lenger stolt over å arbeide i Saga

• Føler seg glemt og som brikker i et spill

• Ønsker ikke å arbeide for Saga hos en ekstern leverandør

• Føler seg tvangsflyttet

• Sinne over måten man som menneske er blitt behandlet på

• Overrasket over enkelte lederes mangel på evne til å takle/sette seg inn i en for mange, tilnærmet krisesituasjon

Mange innen de berørte funksjonene sier at de har liten tillit til leder for økonomienheten. De har hele tiden uttrykt at de ikke har tro på at prosessen videre i omstillingsutvalget vil føre til noe redusert omfang av planene for outsourcing, og at man allerede "har bestemt seg". De har gitt uttrykk for at det lokale omstillingsutvalget for økonomi kun er "et spill for galleriet".

6.3.2 Kan Saga renge med å få de ansatte med over til en potensiell underleverandør?

Vi har også her fått tilbakemeldinger fra de ansatte på hvordan de ser på sine egne muligheter på det åpne arbeidsmarkedet, og tilbakemeldingene bærer i hovedsak preg av at de ansatte stort sett ser lyst på mulighetene til å få seg en annen jobb.

Vi har ellers fått tilbakemeldinger som går på:

• Er i tvil om de vil være med over til ny leverandør, vil avvente og se betingelsene

• Dersom en blir med over til ny leverandør, vil det kun bli som en transitt i påvente av noe bedre

• Enkelte har blitt ønsket "velkommen tilbake" til konsulentselskap de arbeidet gjennom før de fikk fast ansettelse i Saga

• Noen føler de er tvunget til å bli med over til en ny underleverandør - tror ikke de har noe valg

6.4 Kommentarer knyttet til de enkelte funksjonene

6.4.1 Lønn og ansattgodtgjørelse

Vi ser en rekke argumenter som taler mot å outsource:

• Det vil bli et økt ressursbehov i Saga Petroleum ASA ifm. kontroll- og tilretteleggingsfunksjon mot en underleverandør.

• SAP-HR. Integrasjon/samarbeid/tilknytning SAP mot Organisasjon & Personal

Lønnsfunksjonen er avhengig av utstrakt kontakt med personalavdelingen . Dette skyldes bl.a. implementering av SAP som er et system hvor LØNN og personal (Q&P) er så og si uatskillelige.

• SAP-HR, personalsystem med Norsk Lønn er et system som er spesielt oppbygd for Saga Petroleum ASA, og lite kompetanse er foreløpig utbygd i Norge.

• Dersom en outsourcing skjer, mister Saga store deler av sin spisskompetanse på:

- Sokkelregulativ/tariff

- Utland

- Regelverk

- Kontroll mot Sagas retningslinjer

- Spesialavtaler ifm. reiseregulativer og kompensasjoner

- Omfattende praksis og regelverk rundt ferie, fravær og deltid

• Nærhet til kunde og beslutning

Lønnsfunksjonen og ansatt-godtgjørelser innebærer utstrakt personlig kontakt med alle Saga-ansatte. Tjenester som f.eks. hjelp til utfylling av timelister, reiseregninger, besvaring av personlige henvendelser fra ansatte m.v., bidrar til korrekt avlønning og utbetalinger, og færre korreksjoner i etterkant.

• Beredskap

Mange personer i de vurderte funksjoner under lønn- og ansatt-godtgjørelser er, etter omfattende opplæringsprogram, med i PO-gruppen og andre beredskapsfunksjoner

Vi ser flere muligheter for effektivisering som alternativ til outsourcing. Eksempler på dette er:

• Nytt timeregistreringssystem

• 100% utnyttelse av SAP

6.4.2 Faktura og transaksjonsbehandling

Det er viktig med fysisk nærhet til miljøet og de det ytes tjenester til. Der hvor den geografiske avstanden er stor, er det en forutsetning at det er et tett samarbeid mellom saksbehandler i økonomi og kunden.

6.4.2.1 Effektiviseringstiltak som alternativ til outsourcing

Vi anser det som mest hensiktsmessig, ut fra dagens situasjon, å videreføre planene som forelå før det kom på tale med en outsourcing. Vi har stor tro på at store gevinster kan hentes gjennom de innspillene som kom frem under sentralisering av fakturabehandling.

• Rendyrke fakturabehandling sentralisert i Oslo

• Ansettelse av fast leder for enheten. Regnskapsfunksjoner (Oslo) har ikke hatt fast, faglig leder siden høsten 1997.

• Sikre ro og stabilitet ved å omgjøre konsulentstillinger til faste stillinger. Dette vil igjen føre til reduksjon av antall dyre konsulenter samt frigjøring av egne ressurser fra stadig opplæring av nye konsulenter.

• Sikre nødvendig bemanning og kompetanseheving blant fast ansatte ved hjelp av kompetanseplanlegging.

• Ytterligere styrke motivasjonen og innsatsviljen hos den enkelte ved å synliggjøre betydningen av de oppgaver den enkelte utfører, gi følelse av medinnflytelse på egne oppgaver, samt anerkjennelse for det man gjør.

• Iverksette fast ordning med rotasjon av arbeidsoppgaver for å bli mer fleksible og mindre sårbare.

• Inspirere den enkelte til å komme med forbedringstiltak innen eget arbeidsområde og for egne arbeidsprosesser.

• Ivareta behovet for definerte og implementerte rutiner tilpasset nye organisasjonsformer samt vedlikehold av etablerte rutiner.

• Videreutvikle det allerede etablerte kontaktnettet mellom regnskap og Sagas kontaktpersoner. Opprette egne hjemmesider for økonomi/regnskap på internet.

• Utfakturering bør kunne gjøres maskinelt.

• Planlegge/sikre SAP nøkkelkompetanse

• Utvide bruken av SAP

• Videreføre de samarbeidsformer som er etablert mellom regnskap og anskaffelsesmiljøet. Effektivisering av økonomisk kontraktsadministrasjon", "Workmate" m.fl.

• Scanningprosjektet med elektronisk fakturaflyt er et vesentlig bidrag til den interne effektiviserings-prosessen både innen regnskap og for selskapet for øvrig. Dette prosjektet ble initiert av Saga og er allerede kommet godt i gang. Det vil således kunne oppfattes urettferdig dersom en fremtidig leverandør skal "høste fruktene" av et så grunnleggende innsparings-potensiale.

• Regnskapsenheten må utarbeide et dokument der alle ovennevnte tiltak er innebygget. Dette dokumentet må lede til en klar og definert målsetting for enheten, noe som har vært totalt fraværende siden opprettelsen av enheten 1.6.1997.

6.4.3 GAB (Gass Marked, salg og levering) - Kontraktsadministrasjon og rapportering

Disse ansatte har som oppgaver

• Sagarepresentasjon/deltakelse i gasskomitéer

• Kontakt m/partnere og operatører

• Samarbeid m/feltansvarlig

• Rapportering til Resultatområdene og Konsernledelsen

- volumer og salg, leveranseoversikter

• Utarbeide grunnlag for analyser i gassavdelingen

• Tilgjengeliggjøre priser og indexer

• Deltakelse i eksterne systemutviklingsprosjekt (Statoil)

• Vedlikehold av avtalearkiv (alle signerte gassavtaler)

• Vedlikehold av selskapenes representasjon i alle gasskomitéer

• Kontroll og registrering av inntekter, kostnader og volumer ihht gasskontrakter i SAGASS

• Overføring av ovennevnte data til regnskapssystemet

• Partner-revisjoner

All oppfølging i gassavdelingen gjøres på grunnlag av inngåtte gassavtaler/kontrakter. Vi har mulighet til å rapportere volumer og salg pr. avtale på kontraktsår eller ønsket periode, det være seg oppstrøms- eller nedstrøms, salg- lager- transport- injeksjon osv. I Sagass vil hver korreksjon/justering på volum/valuta/pris o.a. blir ført riktig.Dette er ikke mulig i SAP hvor kostnader/inntekter ikke blir periodisert i ettertid.

Notering på New York-børsen stiller strengere krav til Saga til rapportering. Samtidig kreves det kontinuerlig rapportering til resultatområdene. For å sikre kvaliteten av rapporteringen som gassavdelingen er ansvarlige for må vi også ha kontroll over rapporteringsgrunnlaget. Saga har brukt 1,5 år for å strukturere informasjonsmengden som trengs for å rapportere riktig. Vår erfaring er at dette ikke lar seg gjøre ved hjelp av et vanlig regnskapsssystem.

Det er vanskelig selv med god gasskompetanse å følge gassen fra produksjon til leveringspunkt, især på de salgene som blir gjort under kommersielle modeller der mange felt bidrar til mange salgskontrakter.

Vi ser at andre store selskaper (spesielt Statoil som gjør et oppfølgingsarbeid for partnerne) sliter med å rapportere riktig i dag. Det er derfor viktig at vi har systemer som kontrollerer/passer på at oppfølgingen blir utført tilfredsstillende/korrekt. Ansatte som sitter isolert i et konsulentselskap uten gasskompetanse har ikke mulighet eller forutsetning for å forstå og følge opp det kompliserte avtaleverket. I dag oppdager vi, Saga, stadig feil hos operatørene. Er det akseptabelt at denne kontrollen blir borte?

Vi mener Saga bør videreutvikle det oppfølgingssystemet som det ligger årsverk av nøye planlegging bak i dag, slik at vi kan være istand til å takle nye utfordringer i et stadig endret gassmarked. Dersom økonomisk kontraktsoppfølging settes bort til underleverandør, kan dagens krav til rapportering vanskelig oppfylles, og vi er tilbake der vi stod før utviklingen av Sagass.

6.4.4 Rapportering

Enhet for Økonomisk rapportering forestår utarbeiding av økonomisk rapportering både for eksterne og interne formål, bl.a. lisensregnskaper. Dessuten administreres selskapets kostnadsfordelingssystem overfor lisenspartnere og andre. Partner-revisjon er også en del av dette.

Oppgavene er i betydelig grad ikke-standardiserte, og det kreves informasjon og nærhet til øvrige enheter i selskapet for å oppnå et tilfredsstillende kvalitet på arbeidet. Et utilstrekkelig kvalitetsnivå på disse tjenestene vil føre til svekkelse av Sagas interesser. Konsekvensen vil kunne bli feilrapportering som kan gi feil beslutningsgrunnlag. Selv med en profesjonell innstilling, vil dessuten manglende Sagaidentitet, f.eks. innen områdene kostnadsfordeling og partner-revisjon, kunne bli kostbart.

Fra selskaper som har erfaring med outsourcing forstår vi at det er tilleggstjenestene, særlig i forbindelse med ikke-standardiserte oppgaver, som gjør at det økonomiske utbyttet ved outsourcing ofte er negativt. Vi antar at innenfor området økonomisk rapportering, der omverdenen stadig er i forandring, vil ekstrakostnadene løpe for fullt.

6.4.5 Kostnadsoppfølging

Oppgaver relatert til funksjonsområdene Leting, Boring og Produksjonsoperasjoner:

• Funksjonsområdene Boring og Produksjonsoperasjoner forvalter meget store verdier - hhv. MNOK 2500 i Boring og MNOK 375 i Produksjonsoperasjoner pr. år.

• Å ha kontroll over kostnadene er en del av kjernevirksomheten til Leting, Boring og Produksjonsoperasjoner

• Det vil i framtiden bli en økt fokus på:

- Kvalitetskostnader

- Kostnadsanalyse

- Kostnadsutvikling

- Synliggjøring av kostnader

Lederne for ovennevnte funksjonsområder vil ha behov for økonomisk assistanse til å ivareta dette ansvaret.

• Regnskapstall for f.eks. leteboring er nærmest verdiløse mhp oppfølging, dersom boreøkonomens daglige oppfølging m/påfølgende innspill til avsetninger, ikke fungerer som den skal.

• Boring og drift av offshoreinstallasjoner er spesielle områder, og det kreves både forståelse for og erfaring med hva som skjer for å kunne drive effektiv kostnadskontroll. Det er videre viktig med direkte dialog med de operative miljøene.

• Det er pr. idag dedikert personell med utstrakt kontakt mot de ulike operative miljøene innen leting og boring. Disse personene spiller på et uformelt nettverk av kontaktpersoner innen miljøene, som de har opparbeidet seg over lang tid. De har gjennom en årrekke i Saga, tilegnet seg meget gode kunnskaper om aktiviteten og personellets kompetanse i funksjonsområdene.

• Å fortsette å fokusere på den høye grad av nærhet til det operative miljø er en avgjørende forutsetning for å opprettholde og videreutvikle den kvalitet på kostnadsoppfølgingen som pr. i dag er oppnådd. Nærhet og tilgjengelighet fører igjen til at raske beslutninger kan tas.

• Økonomioppfølgingen via resultatområdene er på et grovere nivå. Pga. omfanget i disse funksjonsområdene trenges oppfølging på aktivitetsnivå.

• Det er vanskelig å skape holdninger om kostnadsbevissthet i de operative miljøene som en konsulent fra en ekstern leverandør. Proaktiv kostnadskontroll er særdeles vanskelig å gjennomføre dersom økonomen ikke er synlig i det miljø hvor kostnadene genereres.

• Det er spesielt viktig å ikke ha for mye gjennomtrekk mht. hvilke personer som arbeider inn i de operative miljøene. Det tar lang tid før en person er oppegående og miljøet har tilstrekkelig utbytte av personen.

• Kostnads-kontrollfunksjonen utfører i dag mange ad-hoc-oppgaver/analyser. Det er vanskelig å forestille seg hvordan dette best kan gjøres av en ekstern leverandør. Det er billigere at dedikerte Saga ansatte gjør dette enn at f.eks. geologer/geofysikere/petroleumsingeniører utfører slike oppgaver relatert til kostnadskontroll/analyse selv. Måten arbeidet er organisert på i dag, bidrar nettopp til at de operative miljøene kan få konsentrert seg om det som er deres kjerneområder.

Økonomisk assistanse relatert til store operatøroppgaver som Snorre, PL 089 og Varg

De personene som jobber med kostnadskontroll innenfor ovennevnte områder, bør være en del av teamet i resultatenheten. Pr. i dag har feltøkonomene kapasitetsproblemer, og den støtte de trenger bør de hente fra eksisterende kostnadskontroll-funksjon. Områder hvor feltøkonomene trenger hjelp pga. omfanget er:

• Etablering av budsjetter

• Koordinering av budsjettprosessen

• Budsjettoppfølging/avviksanalyse/feltdimensjonen

• Etablering av kostnadsbærere

• Etablering av prognoser

6.4.6 Effektiviseringstiltak som alternativ til outsourcing

• Etablering av kostnadskontroll/prosjekt-kontrollenhet

- Kunder: Resultatområdene v/områdeøkonomene eller funksjons-/fellesområder

- Sentral organisering

- Desentral plassering

- Kostnads- og avviksoppfølging/analyse

- Desentral støtte i budsjettprosessen

- Pool av personell som kan benyttes alt etter behov/aktiviteten i de ulike områdene

- Felles rutiner/prosedyrer

• Generelle effektiviseringstiltak

- Bedre bruker-opplæring av SAP i organisasjonen, slik at systemet kan utnyttes fullt ut av alle.

- Felles prosedyrer for ensartede funksjoner

6.5 Etablere datterselskap i stedet for outsourcing

Dersom outsourcing , til tross for vår sterke anbefaling om ikke å gjennomføre dette, skulle bli den valgte løsningen i Saga, mener vi at selskapet må utrede muligheten for å opprette et eventuelt frittstående datterselskap; "Saga økonomitjenester" e.l. på linje med det som for eksempel Hydro har gjort. Dette selskapet kan ivareta de tjenester som er ment å skulle outsources. Sagas ledelse vil på denne måten kunne oppnå den ønskede fokuseringen på kjerneområdene samtidig som man får beholdt Saga-identitet /lojalitet hos de ansatte. Det er sannsynlig at også andre negative sider ved outsourcing kan mildnes ved en slik løsning. Tiden tillater ingen videreutvikling av et slikt konsept i dette notatet, men vi mener at dette bør vurderes seriøst. De økonomiske sider ved en slik vurdering vil kunne sees ved å måle det opp mot et evt. konkret tilbud fra en potensiell underleverandør.

Som følge av ovennevnte vil vi gå sterkt imot outsourcing av økonomirelaterte funksjoner.