Av Morten Hulløen, 5.2.2002.

"Uroen omkring oss kan bli til personlige erfaringer av ekspandert bevissthet og pasjoner. Vi logger oss på verdens mange stemmer og hører nye rytmer og lyder som kan være svært stimulerende. Vi er ikke lenger lukket inne. Jeg logger meg på og er litt i slekt med Gud, som når over det hele. Vi er grenseløse og nyter muligheter
Eller: Uroen omkring oss kan bli til raske forandringer som blir til indre støy. Ytre fragmentering blir til indre fragmentering og en helvetesmaskin av tanker og følelser som arbeider febrilt tjuefire timer i døgnet. Jeg fornemmer kløe så vel i sjelen som i skjelettet. 
Vi er grenseløse og lider av det"

Sitatet er hentet fra Finn Skårderuds bok "Uro - en reise i det moderne selvet". 
Forfatteren er psykolog og har jobbet mye med mennesker som tyr til det mange vil kalle ekstreme reaksjonsformer. Særlig er han kjent for sitt arbeid med mennesker med spiseforstyrrelser. Boka tar på en måte pulsen på "den psykologiske status" i vårt moderne samfunn i den vestlige verden. Jeg leste boken første gang for noen år siden, og det slo meg hvor godt jeg kjente meg igjen i forfatterens problemstillinger og tankermodeller. 

For aldri har vel noen kultur gitt enkeltindividet en større grad av frihet i form av valgmuligheter og tilbud i mange retninger? Den vestlige kapitalistiske verden gir sine innbyggere en grad av frihet som våre forfedre selv bare kunne drømme om. Vi har økonomisk, sosial og kulturell frihet til å (for)bruke og (for)kaste, velge og vrake, alt fra TV-serier til livsfilosofier og religioner, utdanning, yrke og hobby, ja til og med ektefelle eller samboer kan vi bytte når det passer oss, uten at konsekvensene er verre enn at vi klarer oss. De sosial og økonomiske tvangstrøyer, fordommer og vedtatte sannheter som inntil for få tiår siden begrenset vår frihet, har ikke lenger gyldighet. 

Men klarer vi å nyte denne friheten?

Mye tyder på at mens valgmulighetene øker blir det enda mer krevende å velge, fordi det er så mye positivt, interessant, spennende eller lønnsomt som vi må velge bort. Men hva skal styre mine valg? Hva står jeg for, hva tror jeg på, hvem er jeg? Er vi bevisste nok til selv å styre våre valg eller lar vi oss rive med i strømmen, i jaget etter stadig nye tilbud der hastighet er et mål i seg selv, der vi søker rusen av hastverk? (Jeg må her for forståelsens skyld minne leseren om forskjellen på hastighet og fart; der hastigheten som kjent kun er en størrelse, mens farten i tillegg har en retning).

"Det urolige kan bare oppleves som noe godt over tid om det blir organisert av et sammenhengende selv…."

I mitt arbeid som konsulent har jeg i de siste årene blant annet jobbet med lete frem det som ofte kalles en virksomhets visjon og (kjerne)verdier. I slike sammenhenger får gjerne deltagerne som oppgave å beskrive hvordan de selv skulle ønske seg situasjon på jobben og privat. Det er urovekkende mange som da sier at tiden ikke strekker til, og at de føler at de ikke får brukt tiden til det de selv aller helst ønsker. Ofte er det slik at de reelt sett har mulighetene, men at de allikevel ikke er i stand til å prioritere rett, blant annet som følge av at alle tilbudene frister, samtidig som forventningene fra omgivelsene om hva de skal delta i og velge, skaper et press de ikke står i mot.. 


Boken handler mest om hvordan dagens samfunn påvirker enkeltmennesker, men jeg synes etter hvert jeg ser klare paralleller til den situasjonen private og offentlige virksomheter befinner seg i. 

Internasjonalisering, økt konkurranse, nye krav til produkter, nye samarbeidsformer og stadige strategiendringer medfører raskere og hyppigere endringer innenfor de fleste virksomheter. Nye konstellasjoner oppstår som følge av fusjoner, oppkjøp, og konkurranseutsetting. Nye allianser krever endrede arbeidsmåter og skaper nærmest kontinuerlig "uro" i organisasjonene. De fleste av leserne har i en aller annen form vært berørt av dette. Et svært nærliggende eksempel er jo prosessen omkring Hydros oppkjøp av Saga. 

Selv har jeg gjennom de siste 1 ½ år noen erfaringer i en annen ende av endringsprosessen, nemlig i etableringen av et nytt selskap. For å kunne illustrere mitt poeng tar jeg et kort historisk resymé: Like etter tusenårsskiftet var vi 5 konsulenter hos PwC Consulting i Kristiansand som hadde ruget på en idé om hva som skulle til for å lykkes i den tidens hurtig voksende marked, med en sterk fokus på de nye krav og muligheter Internett gav de fleste virksomheter. I løpet av vinteren og våren 2000 etablerte vi derfor selskapet Axon as. Tanken var å koble forretningsrådgivere innen strategi og prosessforbedring sammen med personer med tung og bred IT-kompetanse, og så koble dette med kompetanse innenfor design og markedskommunikasjon. Den strategiske vurderingen som lå til grunn for dette er en sak for seg, men vi hadde gjort vårt valg, blant en rekke foreliggende og potensielle muligheter. Etter noen måneder var vi et selskap med ca. 70 personer, hovedsakelig med bakgrunn fra fire ulike miljøer. 

I denne situasjonen hadde vi utfordringer knyttet til vår (manglende) bevissthet om egen felles identitet. Axons profil ble av mange både internt og eksternt oppfattet som uklar. I tillegg manglet en felles bevissthet om selskapets visjon og verdier. Mye energi gikk derfor i de første månedene med til å tydeliggjøre dette internt og eksternt, og jobben er ikke ferdig….. 

Med dagens endringstakt er ingenting lenger forutsigbart. Menneskene i organisasjonen må stadig forholde seg til endringer; nye arbeidsmåter, nye mål og nye kolleger. Dette oppfattes av mange som uro, og skaper usikkerhet om fremtiden. Noen ser på dette som utfordringer som gir nye muligheter, men for svært mange oppfattes dette som trusler, - med stress, mistrivsel , energitap og ofte sykdom som resultat. Selv om det viser seg at konsekvensene av endringer ofte ikke blir så negative som fryktet, er usikkerhet og frykt i seg selv et problem. 

Det er lite som tyder på at endringstakten flater ut og at denne uroen vil ta slutt med det første. Derfor blir det viktig for organisasjonene å forsøke å øke toleransen for endringer, slik at en større andel av endringer oppfattes som "det normale". Dersom en får til dette kan det hindre at det utløses kriser hver gang en ny og nødvendig endringer er i anmarsj. Kanskje er en økt bevissthet og trygghet om egen identitet, et tydelig og godt selvbilde for organisasjonen dette fundamentet, og en hovedstrategi for å tåle endringene som vil komme? 

Ledelse blir dermed i enda større grad å kontinuerlig skape, formidle, og dyrke bilder eller historier om hvem vi er, hva vi står for, hvor vi går, og ikke minst hvorfor. På samme måte som et enkelt menneske har behov for "et sammenhengende selv" for å kunne håndtere uroen, er det kanskje også nødvendig for Axon og andre virksomheter å fokusere på å skape rammebetingelser og bruke ressurser for å utvikle dette i sin organisasjon. 

Helt til slutt en sitat fra den siste "låten" på den nyeste CD-en til Anne Grete Preus: Alfabet, som kanskje har med dette å gjøre?

"HKH SEG SELV

Nå må du huske på 
Å være deg selv
Sa mor og vinket
Skolebussen av gårde
Hvorfor, tenkte jeg
Må jeg ut igjen å lete 
Når jeg endelig har fått
Litt sving på å være Anne Grete?"